我如何将年度经常性收入（ARR）达到八位数？

Aleem Mawani 的公司 Streak 是在 YC 成为流行之前 就推出的产品。项目进行到一半时，他改变了方向并成功获得了资助。十年后，这家公司年收入达到了八位数。

以下是 Aleem 关于他是如何做到这一点的分享。👇

转变想法

我们的起步和许多首次创业者一样——在开发一个不起作用的产品。

我们是一个两人创始团队，所以销售、筹资和招聘都得靠我们自己完成。我们需要一些工具来追踪所有这些事务。我们尝试了从电子表格到 Salesforce 的各种工具，但这些产品要么运行缓慢、过于臃肿，要么需要投入大量精力才能与邮箱中的所有邮件保持同步。通常两者兼有。

当我们决定转向开发新产品并寻找新想法时，Paul Graham 给了我们两条非常有价值的建议：

1. “不要被旧的失败想法束缚住。” 不要试图重复利用旧的代码或重新定位你的产品，甚至不要坚持保留现有客户。从头开始。
2. “成为你自己的客户。” 这样你可以更快地迭代——因为你知道什么样的产品能解决你自己的问题。

这些建议让我们进入了 CRM 市场。起初，我们的想法只是构建一个用于销售的 CRM。但幸运的是，Paul Graham 最近对许多 YC 公司进行了一项调查，询问他们在经营公司时需要什么工具。一项令人惊讶的统计数据显示，大约三分之一的公司需要一种工具来管理涉及多个流程的电子邮件，比如销售、招聘、筹资、合作关系等。

这让我们意识到 Streak 的真正潜力——帮助小型高效团队组织他们涉及人与公司协作的工作流程。

一个八位数收入的产品

Streak 是我现在唯一专注的产品——这是一个内置于 Gmail 的 CRM 系统。它是小型、灵活团队的超级助力，尤其受到创始人的喜爱。

我们一直有两种定价方案：一种是针对“重视协作”团队的（即便团队只有两三个人），另一种是面向个人用户的。我们很快意识到，作为低成本选项是非常艰难的。这不仅不利于增长，还会吸引那些最容易流失的客户。

无论我们将个人用户选项定价多低，他们都始终认为太贵。这些客户流失率最高，同时对支持团队造成的负担也最大。试图从这些用户身上赚钱是一个错误。我们本应该从一开始就为个人用户提供一个有限的免费选项，或者一个慷慨的试用期，之后直接全价。

目前，我们采用了典型的按用户席位订阅的模式。理论是，那些从我们的产品中获得最大价值的客户应支付最多费用。

Streak 非常盈利，每年经常性收入（ARR）达到了八位数。

边构建边融资

在创业初期，我们有两个核心洞察：

1. 所有这些流程都发生在团队成员各自的邮箱中。所有的数据都在邮箱里，而这些数据需要在整个团队中共享。
2. 如果你想让人们真正使用 CRM，你需要把它放在他们工作的地方——也就是他们的邮箱中。

我们在两周内构建了一个 MVP（最小可行产品）。它虽然粗糙但实用，我们自己可以用它。

那时正值 YC 项目的最后几周，我们开始与投资者讨论融资事宜。我们仅凭截图和原型产品就成功筹集了一轮资金。

更重要的是，融资的过程也成为了我们完善产品的方式。我们不断改进产品，因为为了获得投资，我们需要那些功能。这是一个极度紧凑的反馈循环——每一个新功能都能立即帮助我们获得更多投资资金。简直是生死攸关的时刻。

最终，我们在短短几周内筹集了一小轮资金，然后埋头开发了六个月，专注于为其他 YC 公司构建和交付产品。六个月后，我们正式推出了产品。由于我们在此期间取得的进展，我们能够成功筹集到一轮 200 万美元的种子轮融资。

当初我能有一些存款，是因为在 iOS 应用商店刚推出时，我开发了一款 meme 应用。但 YC 的初始资金和那小轮种子资金是让我们头六个月专注开发的关键。

这也为我们带来了初始客户群，包括我们同期的其他创始人以及投资者为我们介绍的公司。

收入增长

过去，我们尝试衡量每一个功能的影响，以便更好地为未来的功能确定优先级。但这是一项徒劳的努力，因为存在太多的混杂变量。最终，我们发现唯一真正相关的规律是：我们在以下情况下增长最快：

• 推出客户最想要的功能
• 快速发布功能，积累发展势头
• 提供超快的客户支持（比如在 10 分钟内响应）

在中小企业（SMB）领域，我们增长的关键因素并不是新增客户的数量，而是净流失率（net churn rate）。在扩展 SaaS 业务时，净流失是你当前收入的一个百分比，因此即使你在增长，按绝对金额计算，你因流失损失的收入也会越来越多。这使得通过新增客户弥补这些流失变得越来越困难。

因此，我们几乎将所有精力都集中在改善净流失率上。这意味着：

• 让产品对我们的核心用户更加友好，以确保他们在公司扩展时不需要迁移到另一个 CRM
• 改善新客户的入门体验，以确保他们养成使用我们产品的习惯
• 通过客户成功流程确保客户从我们这里获得大量价值，并不会考虑离开

用户增长

我们经历了四个用户获取阶段，这些阶段推动了我们的增长。

第一阶段——人际网络

最初，我们试图让每一个认识的创始人使用我们的产品，包括：

• 我们 YC 的同期伙伴
• 朋友的朋友
• 投资者投资的创业公司

这种方法效果不错，但并不具备可扩展性，潜在客户逐渐耗尽。此外，这些公司也有相当高的失败率。

第二阶段——市场平台

下一阶段的增长来自于发现一个不公平的分发渠道。对我们来说，这个渠道是Chrome 网上应用店。

Chrome 最近推出了这个商店作为分发扩展程序的方式。令人惊讶的是，他们在每个 Chrome 浏览器的默认新标签页中都放置了一个指向商店的链接。这意味着每次用户打开一个新标签页时，数亿人都能看到商店的链接。

那时 Chrome 扩展程序还非常少，因此我们吸引了大量关注，甚至还被 Chrome 团队推荐过。

在某个阶段，我们 90% 的新用户来自随机在网上应用店发现我们的人。这些用户虽然不全是优质用户，但数量很大。然而，随着越来越多的公司开始在 Chrome 网上应用店发布产品，这种套利逐渐结束。

第三阶段——口碑传播

到了这一阶段，我们已经拥有了一批健康的付费用户群体，他们非常喜欢我们的产品。因此，下一波用户完全来自纯粹的口碑传播——用户向其他人推荐。我们在这个阶段停留了很长时间，我们的增长与产品改进 100% 相关。

这种方式既有利也有弊：

• 利： 口碑传播的力量足以在一段时间内维持增长。
• 弊： 当用户群足够大时，自然流失率逐渐侵蚀了这一增长。

我们尝试了其他营销渠道，但没有一个奏效。

第四阶段——内容

这将我们引导到了今天——我们终于看到了另一个渠道开始奏效：内容。

我们在这一方面投入了很多努力，写了大量内容，并因此深刻体会到：

• 吸引页面浏览量与吸引客户之间有着巨大的差别。

尽管如此，内容策略是一个长期的策略，但我们的投入开始见效了。在过去的 12 个月里，通过内容引导到我们网站的用户数量每月增加了约 2.5 倍——10 月达到 267,064 人次。

实验

我们也开始进行一些有趣的外部实验。即便是在我们低平均客单价（ACV）客户群体中，也可能奏效。

无效的方式

两种方式对我们来说从未奏效：

1. 付费广告

• 我们认为，我们所在行业的付费营销渠道过于饱和，难以获得足够的点击率。

1. 高调发布

• 它们似乎从未吸引真正的用户，仅仅带来一波“橱窗浏览”的流量高峰。

计划

我们的计划是继续专注于创建对客户真正有用的新型内容，并希望这些内容能吸引到与现有客户相似的人群。但这是一个需要长期投入的策略。

阅读这些创业手册

有两本创业手册是我强烈推荐的：

ShapeUp 方法（来自 37Signals）

这本书概述了一种能够保持高势头并最大限度减少浪费的产品开发流程。核心洞察是：项目的时间框架应该是不可变的，而范围则应该是可变的，而不是反过来。这本书篇幅简短，你可以根据自己的风格挑选和使用适合的部分。

High Growth Handbook（作者：Elad Gil）

无论你是创办一家“风投规模”的企业还是一家有盈利能力的自筹资金公司，这本书的内容精炼无可匹敌。它带你全面了解一家企业的所有职能（招聘、筹资、战略、运营、管理、公司系统等），并为创始人提供了每个领域的坚实基础。

• 这些技术高度适用于日常工作，也是一本完美的参考书，值得频繁查阅。

不要失去势头

最大的挑战是如何在十年间保持一种势头感。势头对一家公司来说至关重要：

• 它有助于士气、招聘、客户信任，甚至还能防止员工倦怠。

一旦失去势头，想要重新建立起来真的非常困难。我们曾经失去过一次势头，这让我们的增长停滞了 12 个月，直到我们重新找回这种感觉。我工作的一个重要部分就是设计一个系统（即公司）来促使每个人都能感受到势头的存在。

保持势头的策略

• 不允许“超大”项目： 我们现在不构建任何超过六周才能完成的功能。任何东西都必须在六周内发布。因此，我们将任务分解成可以交付的小块。
• 避免“超大项目”的原因：

1. 势头感： 即使将它作为一个大项目来完成可能更高效，但这种做法会摧毁我们的势头。
2. 实际效率： 通常来说，将事情当作一个大项目去做效率更低，因为如果没有实际被使用，随着项目耗时越长，完成结果正确的可能性显著降低。

招聘时，采用异步沟通

当我们需要招聘时，有一件事非常有帮助：让招聘流程大部分是异步的并以项目为基础。

我们的流程

3. 提交 Loom 视频： 我们要求候选人提交一段 Loom 视频，介绍自己以及为什么适合这个职位。
4. 有偿家庭作业项目： 大部分的面试过程是一个有偿的家庭作业项目。

这种方法的优势

• 高效筛选： 既能让你筛选更多的潜在候选人，同时也能淘汰掉很多不合适的人选。
• 深入了解候选人： 通过他们的项目作品，你可以更好地评估实际工作能力。

MVP 时代已经结束

在刚起步时，你没有太多资源，所以很容易分心，进展有限。你真正需要专注的只有两件事：

5. 我将如何获取下一个客户？
6. 我将如何让他们感到惊艳？

常见错误：忽略打造惊艳的产品

• 我看到的最常见错误是没有打造出一个令人惊叹的产品。
• 随便丢出 MVP 的时代已经结束了。 现在的竞争门槛和客户期望已经高得多。

必须做到的关键点

• 产品必须在某一方面达到世界级水准。

这是你在当今市场中生存并脱颖而出的关键所在。

下一步是什么？

我们有意建立了一家高度盈利且仅需极少资金支持的公司。我们从未认同“为增长不惜一切代价”的思维方式，因为我们希望掌控自己的命运，而这需要盈利能力。

盈利带来的好处

7. 长期视角： 我们可以采取长期视角，专注于可持续发展。
8. 吸引优秀人才： 吸引那些想在小公司工作但不用担心公司在九个月内倒闭的人才。

我们的目标

在 Streak，我们的目标是：

• 以少于 50 名员工实现 5000 万美元的年度经常性收入（ARR）。

为什么限制团队规模？

• 更好的工作场所： 限制规模让公司成为一个更好的工作场所。
• 工匠文化： 更多的工匠型人才，较少的管理层。每个人都能产生巨大的影响力，并且你知道每个人的名字。

这些是我个人非常在意的事情。

实现目标的关键

唯一的方法： 变得非常擅长招聘资深且才华横溢的人才，这些人认同这种构建公司的方式。

一个选择的权衡点

• 这种模式意味着我们对于初级人才的培养空间会减少（但并非完全没有）。
• 这是我们选择的一个权衡点。