产品和市场契合度：唯一重要的事

这篇文章是关于对新初创公司来说唯一重要的事情。

但首先，一些理论：

如果你观察一下初创公司的广泛横截面——比如 30 或 40 或更多；足以筛选出纯粹的侥幸并寻找模式——两个明显的事实会突然出现在你的脑海中。

第一个明显的事实是：成功的程度差异巨大——有些初创公司非常成功，有些非常成功，很多都有些成功，当然还有不少彻底失败。

第二个明显的事实：每个初创公司的三个核心要素——团队、产品和市场——在能力和质量上存在着令人难以置信的巨大差异。

在任何一家初创公司中，团队的范围从杰出到明显缺陷不等。该产品的范围从工程杰作到勉强实用；市场将从繁荣到昏迷。

于是你开始想知道——什么与成功最相关——团队、产品还是市场？或者，更直白地说，是什么导致了成功？ 而且，对于我们这些经历过创业失败的人来说，什么是最危险的：糟糕的团队、薄弱的产品还是糟糕的市场？

让我们从定义术语开始。

创业团队的素质可以定义为首席执行官、高级员工、工程师和其他关键人员相对于他们面前的机会的适合程度。

你看着一家初创公司并问，这个团队是否能够针对他们的机会以最佳方式执行？我关注的是效率而不是经验，因为科技行业的历史上充满了非常成功的初创公司，它们的员工主要是“以前从未做过”的人。

初创公司产品的质量可以定义为该产品对实际使用该产品的客户或用户的印象有多深刻：该产品使用起来有多容易？功能有多丰富？有多快？它的可扩展性如何？它有多抛光？它有多少（或者更确切地说，有多少）错误？

初创公司市场的规模是指该产品的客户或用户的数量和增长率。

（在本讨论中，我们假设您可以大规模赚钱 – 获取客户的成本不高于客户将产生的收入。）

有些人一直反对我的分类：“如果没人想要一个产品，它能有多棒？” 换句话说，产品的质量不就是由它对大量顾客的吸引力来决定的吗？

不，产品质量和市场规模是完全不同的。

这是一个经典场景：世界上最好的软件应用程序适用于无人运行的操作系统。只要询问任何针对 BeOS、Amiga、OS/2 或 NeXT 应用程序市场的软件开发人员，伟大的产品和大市场之间的区别是什么。

所以：

如果你问创业者或风险投资家，团队、产品、市场哪一个最重要，很多人会说团队。这是显而易见的答案，部分原因是在创业之初，你对团队的了解远多于对尚未构建的产品或尚未探索的市场的了解。

另外，我们都是在“人是我们最重要的资产”这样的口号下长大的——至少在美国，亲民情绪渗透到我们的文化中，从高中的自尊项目到《独立宣言》中不可剥夺的权利。生命、自由和对幸福的追求——所以团队是最重要的答案感觉是正确的。

谁愿意采取“人不重要”的立场？

另一方面，如果你问工程师，很多人会说产品。这是一个产品业务，初创公司发明产品，客户购买并使用产品。苹果和谷歌是当今业界最好的公司，因为他们制造了最好的产品。没有产品就没有公司。试着拥有一个伟大的团队但没有产品，或者拥有一个伟大的市场但没有产品。你这人怎么回事？现在让我继续研究产品。

就我个人而言，我会采取第三种立场——我会断言市场是初创企业成功或失败的最重要因素。

为什么？

在一个伟大的市场——一个拥有大量真正潜在客户的市场——市场将产品从初创公司中拉出来。

市场需要被满足，市场也将通过第一个可行的产品的出现而得到满足。

产品不需要很棒；它只需要基本上工作即可。而且，市场并不关心团队有多优秀，只要团队能够生产出可行的产品即可。

简而言之，客户正在敲开你的门来获取产品；主要目标是实际接听电话并回复想要购买的人发来的所有电子邮件。

当你拥有一个巨大的市场时，团队就非常容易即时升级。

这是搜索关键字广告、互联网拍卖和 TCP/IP 路由器的故事。

相反，在一个糟糕的市场中，你可以拥有世界上最好的产品和绝对杀手级的团队，但这并不重要——你会失败。

你会多年来不断地尝试寻找那些并不存在的客户来购买你的出色产品，而你的优秀团队最终会士气低落并退出，而你的初创公司将会消亡。

这是视频会议、工作流程软件和小额支付的故事。

为了纪念 Benchmark Capital 的前任安迪·拉赫勒夫 (Andy Rachleff)，他为我具体阐述了这个公式，让我介绍一下拉赫勒夫的创业成功法则：

公司的第一大杀手是缺乏市场。

安迪是这样说的：

• 当优秀的团队遇到糟糕的市场时，市场获胜。
• 当糟糕的团队遇到伟大的市场时，市场就会获胜。
• 当一个伟大的团队遇到一个伟大的市场时，一些特别的事情就会发生。

显然，你可能会搞砸一个伟大的市场——这种情况已经发生过，而且并不罕见——但假设团队有基本能力并且产品基本上可以接受，那么一个伟大的市场往往会成功，而一个糟糕的市场往往会失败。 。 市场最重要。

无论是优秀的团队还是出色的产品都无法挽救糟糕的市场。

好吧，那又怎样？

好吧，第一个问题：既然团队是你一开始最能掌控的事情，而每个人都希望拥有一支优秀的团队，那么一支优秀的团队实际上能给你带来什么？

希望一个优秀的团队至少能为您带来一个不错的产品，最好是一个很棒的产品。

然而，我可以给你举出一堆伟大团队彻底搞砸了他们的产品的例子。伟大的产品真的非常非常难以打造。

希望一个伟大的团队也能为你带来一个伟大的市场——但我也可以为你举出很多伟大团队的例子，这些团队在糟糕的市场中表现出色，但却失败了。 不存在的市场并不关心你有多聪明。

根据我的经验，优秀的团队与糟糕的产品和/或糟糕的市场相结合的最常见情况是第二次或第三次创业，而他的第一家公司取得了巨大的成功。人们变得狂妄自大，然后失足。现在有一位备受瞩目、非常成功的软件企业家，他在最近的一家初创公司中烧掉了大约 8000 万美元的风险投资，除了一些精彩的新闻剪报和几个测试版客户之外，几乎没有什么可展示的——因为他正在建造的东西实际上没有市场。

相反，我可以给你举出许多薄弱的团队的名字，他们的初创公司由于他们所做的事情有着爆炸性的巨大市场而取得了巨大的成功。

最后，引用 Tim Shephard 的话：“在市场和产品相同的情况下，一支伟大的团队总是能够击败一支平庸的团队。”

第二个问题：伟大的产品有时不能创造巨大的新市场吗？

绝对地。

不过，这是最好的情况。

VMWare 是最新一家做到这一点的公司 — VMWare 的产品一出现就具有如此深刻的变革性，以至于它催化了一场面向操作系统虚拟化的全新运动，而事实证明这是一个巨大的市场。

当然，在这种情况下，你的团队有多优秀并不重要，只要团队足够优秀，能够将产品开发到市场所需的质量基线水平，并从根本上将其推向市场即可。

请理解，我并不是说您应该降低团队的质量，或者 VMWare 的团队并不强大 — 过去是，现在也是。我的意思是，将像 VMWare 这样具有变革性的产品推向市场，您就会成功，句号。

除此之外，我不会指望你们的产品从头开始创造一个新市场。

第三个问题：作为一个创业公司的创始人，面对这一切我该怎么办？

我们来介绍一下Rachleff 的创业成功推论：

唯一重要的是产品/市场契合度。

产品/市场契合意味着在良好的市场中拥有能够满足该市场的产品。

当产品/市场不匹配时，您总能感觉到。 客户没有完全从产品中获得价值，口碑没有传播，使用量没有增长那么快，媒体评论有点“废话”，销售周期太长，而且很多交易从来没有发生过。关闭。

当它发生时，你总能感受到产品/市场的契合。 客户购买产品的速度与您生产产品的速度一样快，或者使用量的增长速度与您添加更多服务器的速度一样快。来自客户的钱正在您公司的支票账户中堆积起来。您正在尽快招聘销售和客户支持人员。记者打电话来是因为他们听说了您的热门新事物，并且想与您谈谈。您开始获得哈佛商学院颁发的年度企业家奖。投资银行家正在监视你的房子。你可以在巴克餐厅免费吃一年。

许多初创公司在产品/市场契合发生之前就失败了。

事实上，我的观点是，他们之所以失败，是因为他们从未达到产品/市场的契合。

更进一步，我认为任何初创公司的生命周期都可以分为两个部分：产品/市场契合之前（称为“BPMF”）和产品/市场契合之后（“APMF”）。

当您是 BPMF 时，请全神贯注于产品/市场契合度。

尽一切努力实现产品/市场契合。 包括更换人员、重写你的产品、进入不同的市场、在你不想的时候对客户说“不”、在你不想的时候告诉客户“是”、筹集第四轮高度稀释性的风险投资——无论需要什么。

当你认真对待它时，你几乎可以忽略其他一切。

我并不是建议你忽略其他一切——只是从我在成功的初创公司中看到的情况来看，你可以。

每当你看到一家成功的初创公司时，你都会看到一家已经达到了产品/市场契合度的初创公司——而且通常一路上搞砸了各种其他事情，从渠道模型到管道开发策略到营销计划，再到向首席执行官施压关系到薪酬政策和风险投资家睡觉。而且启动还是成功的。

相反，你会看到数量惊人的运营良好的初创公司，它们的运营各个方面都完全按部就班、人力资源政策到位、出色的销售模式、深思熟虑的营销计划、出色的面试流程、出色的餐饮、30 英寸显示器对于所有程序员、董事会中的顶级风险投资人来说——由于找不到产品/市场契合点而直接跌落悬崖。

讽刺的是，一旦一家初创公司取得了成功，当你问创始人是什么让它成功时，他们通常会引用各种与之无关的事情。人们很难理解因果关系。但几乎在所有情况下，原因实际上都是产品/市场契合度。

因为，真的，它还可能是什么？